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星巴克宣布10億美元的重組計劃，除了關閉北美部分門市，並裁撤約900名非門市員工。（歐新社）
消費者對高價拿鐵的需求減弱
〔財經頻道／綜合報導〕星巴克在美國面臨的挑戰，從過去的「規模擴張」轉向「效率革命」。當「第三空間」的品牌溢價逐漸難以維繫，面對消費者對高價拿鐵的需求減弱，以及同行競爭日益激烈，星巴克美國營收已連續六季同店銷售下滑，這是過去十多年少見的長期壓力。
為此，星巴克啟動了一項規模達 10 億美元的重組計劃，除了關閉北美表現不佳或難以營運的門市，並裁撤約 900 名非門市（corporate）員工，同時凍結與縮減部分未填補的職缺，以期重振銷售、提升利潤並降低「後勤與管理」成本。這不僅是一場單純的裁員潮，更是結構性調整。
據了解，公司主要鎖定「無法提供顧客與員工良好環境、業績不如預期」的門市。例如位於西雅圖國會山莊（Capitol Hill）的 Reserve Roastery 就被列入關閉名單。這家店曾是星巴克的全球第一間臻選烘焙工坊，距離總部僅數分鐘車程，關閉消息引發外界震驚，也象徵著品牌必須割捨「形象門市」的無奈。
2025 財年第三季（截至 6 月 29 日），星巴克公布營收 95 億美元，年增 4%，略優於分析師預估的 93.1 億美元。然而，淨利潤卻年減 46.8%，僅 5.583 億美元，顯示成本結構與門市效率惡化。經調整後每股盈餘為 0.50 美元，符合市場預期。
同店銷售數據更凸顯壓力：Comparable Store Sales 年減 2%，降幅高於市場預估的 1.3%，並且這是連續第六季下滑，主要源於美國客流量持續減少。北美地區門市總數約 1.83 萬家，包含美國與加拿大的自營（約 60%）和特許（約 40%）門市。根據監管文件，公司預期大部分關閉門市會在本財年結束前完成，使直營門市數量淨減少約 1%。
《彭博》評論指出，雖然重組顯示星巴克正努力削減開支，但對一家在全球擁有 4.1 萬家門市、員工人數高達 36 萬的巨頭來說，華爾街或許更期待的是規模更大的精簡與效率改革。
星巴克執行長尼柯爾提出「重返星巴克」計劃，將全面改革星巴克美國門市，嘗試挽回品牌體驗優勢。（路透）
美國市場面臨瑞幸競爭壓力
在 2000–2010 年間，星巴克的最大成功，是把咖啡從單純的「日常商品」提升為「生活方式符號」，「第三空間」與小資文化的意義使品牌成為都市年輕人的精神坐標。這段時間，星巴克門市快速擴張，創造龐大的流量紅利，也讓公司坐穩全球龍頭。
然而進入 2020 年後，美國咖啡行業競爭加劇，加上通膨壓力抬高生活成本，以及年輕人飲食習慣與消費習慣改變，使得外部環境變化讓這一套邏輯逐漸失效，咖啡市場也變成「價格敏感、效率至上」的時代，品牌故事與文化符號的重要性大幅下降，星巴克的「文化溢價」開始弱化，必須重新找到能支撐高價咖啡銷售模式的理由。
對此，星巴克執行長尼柯爾（Brian Niccol）去年9月上任後，就提出了「重返星巴克」（Back to Starbucks）計劃，包括全面改革星巴克美國門市、增加更舒適的座位、縮短顧客的等待時間、改造多模型的門市，嘗試挽回品牌體驗優勢。
專家強調，這場重組本質上是從「跑馬圈地」轉向「精耕細作」。過去星巴克積極擴張，是為了確保了市佔率，但現在的咖啡市場進入存量博弈時代，以往的策略就顯現出門市重疊、租金壓力、體驗不均的問題。
《彭博》專欄表示，星巴克最強近的競爭對手中國瑞幸咖啡，就是抓住星巴克的失誤，成功進軍美國市場，以精準折扣、快速的服務和整體流暢的體驗，吸引了美國年輕人，也以「中國速度2.0」再次擠壓星巴克，並正面交鋒。
分析師指出，北美咖啡市場幾乎「人手一杯」，咖啡市場高度飽和，美國咖啡門市數量已超過3.8萬家，當中又以星巴克佔比最大。在這種市場，開新店不再等於獲取新客，而是彼此搶市佔。這意味著， 誰能更高效地經營存量比「誰能快速開店」更重要。
一直以來，星巴克的點餐過於複雜。
複雜點單與品牌老化的困境
星巴克宣布重組計劃後，不少分析師質疑關店與裁員並不能改變「價格過高」的問題，尤其面對瑞幸等競爭對手的廉價策略，才是公司最大隱憂。
《彭博》評論認為，重組本身並非萬靈丹，轉型過程不僅成本高昂，還需要時間消化。例如環境投資、店面翻新會短期擠壓利潤率。更棘手的是，顧客早已對星巴克的點單流程「苦不堪言」。在當今政治分裂的美國社會，少有能讓兩黨達成共識的事情，但對星巴克冗長繁瑣的點單抱怨，卻成為罕見的「跨黨共識」。
在社群平台《Reddit》上，一位咖啡師就分享過一份極端訂單：「超大杯白摩卡，加四份濃縮，其中兩份打底、兩份加頂，要用杏仁奶、特別高溫、杯內先淋焦糖、再加特大鮮奶油。」這種「客製化到極致」的點單拖慢整個流程，讓排隊時間拉長，顧客體驗下降，員工壓力倍增。
這類吐槽雖成為網路笑料，但對員工與投資人來說，卻是真實的效率問題。《彭博》專欄直言，如今不少星巴克門市氛圍已不再是「第三空間」，反而像「車輛管理局（DMV）」般雜亂無章。顧客等候時間過長，品牌體驗劣化，這才是重整計劃急需處理的根源。
摩根士丹利的測算則提供了另一個角度，倘若星巴克重組順利推進，以長期來看，每年約可節省超過3億美元的營運成本，但短期的「陣痛期」在所難免。對公司而言，這是一場「回歸基本盤」的戰略調整，意在重新奠定效率與體驗的基礎。
星巴克在全美約40%營收來自drive-thru 店型，但平均出杯速度往往輸給新興品牌，效率短板使其在年輕人市場逐漸失勢。（彭博）
通膨加劇 「高單價」咖啡成海嘯第一排
自2020年起，星巴克在美國市場開始頻繁漲價。《CBS》曾報導，星巴克曾在4個月內漲價3次，部分產品價格在一年內上漲了20%。《華爾街日報》分析指出，「價格」是影響消費者不再常去星巴克的因素之一。
現今，美國通膨壓力逐漸加劇，美國自2024–2025年實質可支配所得成長進一步放緩，使得中產階疑與年輕族群對「高單價咖啡」愈發敏感。以星巴克多年熱銷的招牌季節商品「南瓜拿鐵」為例，大杯售價已超過6.5美元，這價格就是位於高單價區塊。
相較之下，瑞幸咖啡在美國的定價策略，飲品原價可能與星巴克相當，但透過App常態性提供大幅度折扣，使得實際售價遠低於星巴克。這種差距在日常消費中被放大，吸引了大量年輕客群。
同時，星巴克還面臨「兩端夾擊」，低價市場與便利的競爭壓力主要來自瑞幸、Dunkin’、快餐咖啡所主打的便宜快速等瓜分，至於新興特色品牌，包括Dutch Bros（荷蘭兄弟）、Scooter’s、Blank Street則以免下車點餐（drive-thru）、App 行銷和快速出杯效率，牢牢吸引 Z 世代。
數據顯示，Dutch Bros 今年第二季訪客量年增 13.8%，同店銷售增 6.1%；與此同時，星巴克美國同店銷售卻下滑 2%，交易次數減少 4%，差距鮮明。星巴克雖有超過40%營收來自 drive-thru ，但新興咖啡品牌的平均出杯速度比星巴克快一倍，顯然更符合「效率至上」，這導致美國年輕人逐漸轉向新品牌咖啡。
至於瑞幸，中國財報顯示其單杯均價約 15–16 元人民幣（2–2.3 美元），成本控制在人民幣 10元左右，單杯毛利達人民幣5–6 元，毛利率一度高達 60%。這種「低價高毛利」的模式，加上高速產品創新，正對星巴克的高價模式構成直接壓力。
分析師直言，星巴克今日所面臨的挑戰，並非單一市場波動，而是整體競爭邏輯的改變。
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