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Gogoro創辦人陸學森近日被爆出積欠約新台幣1.5億元債務且目前處於失聯狀態，消息一出引發社會關注。（資料照）
〔財經頻道／綜合報導〕Gogoro創辦人陸學森近日被爆出積欠約新台幣1.5億元債務且目前處於失聯狀態，消息一出引發社會關注。Gogoro前執行長特助Aaron Tu今（17日）稍早在臉書發文，揭露對Gogoro內部問題的觀察，包括陸學森與伴侶個人意志凌駕組織，決策缺乏制衡、人才管理失衡、產品與決策失誤等。
Aaron Tu發文透露，自陸學森爆出欠債跑路消息後，很多以前的同事、合作夥伴與朋友，也紛紛私訊他問他看法。Aaron Tu稱，這是一則與他過去息息相關的新聞，他不可能沒有感觸。
Aaron Tu表示，他曾經從零開始參與Gogoro的創業，也曾經站在那個被電動車、能源與大數據敘事推上高峰，同時被掌聲、巨型資本、市場期待、政府資源與媒體光環包圍的現場。但
後來，他因提早看見冰山底下的陰影，選擇離開創業，又歷經數年訴訟，仍設法讓創業公司存活下來，直到整件事最終獲得完整收束。
Aaron Tu認為，如今回顧那段旅程，真正值得的，根本不是整個品牌神話，而是被他們邀請進去、也曾經一起並肩作戰的那些優秀Gogoro夥伴。Aaron Tu稱，能夠和他們一起共事、一起打仗，親眼看見一群當時極有能力、有理想、有執行力的人，如何從無到有建構出一家公司最有生命力的時刻，才是那段歷程裡最值得我回味的部分。
Aaron Tu表示，他自己也不是等到事情落幕，才回頭評論的人。很早以前，他就開始看見，Gogoro真正的問題早已超出經營摩擦與新創混亂，而是更深層的治理結構開始傾斜：高階團隊的權力邊界鬆動，內外部的信任關係變質，創辦人陸學森與伴侶的人格陰影逐步擴大，個人意志開始凌駕組織現實，這個判斷，是一層一層建構起來的。
Aaron Tu透露，他看過陸學森自己帶進來的軟體高手與事業部主管，只因一次會議上的技術觀點不如他的推演，原本一路被重用，後來卻迅速由紅轉黑，關係降到冰點，然後瞬間開除。
他也看過G1銷售遠低於預期時，公司原本有機會藉著危機，把一群高手熔煉成真正合作互助的團隊，結果陸學森和他女朋友選擇的卻是不斷責怪與分化，最後把整批抱持品牌理想與熱忱、自願降低薪資加入的人才整團滅掉。
後來G2大賣，爭取政府補助與重建能源、零售通路的高手們協助公司推升到業績巔峰，陸學森與伴侶又因為擔心大權旁落，再次把人整批弄走。
Aaron Tu表示，他也親眼看過另一種反覆出現的循環。由於陸學森對產品外觀細節有遠超常人的要求，導致車子的設計一改再改，甚至超過品質與工程部門原本該lock down的時間。可車子並不是手機，牽涉的是安全與可靠度。陸學森卻常因設計細節改動而拖延產品測試時程，最後再聯合財務與工程部門逼品質單位畫押出貨；等產品出現異常、公司必須花大錢召回時，又回頭責怪品質部門當初沒有擋下來。
陸學森決策時權力集中，出事時責任外推
Aaron Tu批評，陸學森決策時權力集中，出事時責任外推。這種事情不只發生在產品上，也發生在高階主管身上。陸學森身邊的 CBO、CFO、COO、CMO換了快要3輪。陸學森在喜歡一個人時，什麼權力都想給；可很多時候，只是因為女朋友去打探了一些負面消息、吹了枕邊風，就全面疏遠、快速切割。
Aaron Tu感嘆，一個最盛時接近2000千人的公司，卻要靠女朋友在組織裡扮演東廠角色，未審先判公司的人才。
Aaron Tu表示，後來他選擇離開，與少數創始成員出去創業，卻因為營業秘密相關案件，被捲進一場極不對等的司法與社會衝擊之中。即使遭逢檢調跟監與上門搜查，歷經3位檢察官調查、獲得2次不起訴，他的案件最後仍遭高檢署強制起訴。所幸後來因陸學森離職，最終在潤泰主導下，由Gogoro與我們達成全面和解。
Aaron Tu透露，在官司進行到一半時，他已經明白，陸學森的追訴早已超出商業分歧，而是私自調度Gogoro的企業資源，把整件事情轉變成一場要同時毀滅他的新創公司與過去創業夥伴的超限戰。
Aaron Tu表示，陸學森在追訴他的營業秘密之後，又發動假扣押，導致自己剛募來的1.2億元資金全數凍結，新創公司的現金流瞬間被抽乾，導致公司只能在短時間內裁員、出售產品設計案、每個月跟股東與朋友借錢週轉。
Aaron Tu說，後來自己曾試著找陸學森談和解，陸學森要求他安排大車廠客戶跟他談合作，才願意解除部分假扣押，為讓公司活下去自己照做之後，陸學森卻仍然一毛錢都不肯解除扣押，最後連車廠大客戶都認定陸學森毫無誠信，拒絕後續合作。
Aaron Tu表示，走過或聽過這段路的人都知道，那不單純是官司成本、刑責風險與名譽損傷，而是一整套信任、人際、機會、時間與社會觀感被連根拖累的耗損。那種代價，會直接擠壓進一個人的生命裡。
Aaron Tu文中也提到，或許有人期待他寫一篇幸災樂禍、落井下石的文章，或者用一句「你看吧，我早就說過了」來總結一切，那並不是他想做的事。比起那些已經翻頁的個人恩怨，他更在意的是，這整件事真正暴露了什麼。
Aaron Tu稱，這幾年，他越來越確定，一家公司走過最初的存活關卡之後，最大的風險，往往已經不完全在產品、市場或財務，而是在創辦人本人。不管公司創辦人是明星新創、家族企業、傳產公司，還是已經有多年營運基礎、正走向擴張與複雜化的成熟組織，這件事都非常類似。企業在早期，確實需要創辦人的意志、魅力與願景。可一旦進入規模化階段，若仍然用草創期的權力習慣做決策，邊界就會鬆動，授權就會失真，資源就會傾斜，異議就會被壓制，說真話的人會越來越少，而最早看見問題的人，往往最先被視為問題本身。
Aaron Tu表示，這也是他後來在私募基金與顧問工作裡一再驗證的事。很多企業領導者以為，挖來幾位履歷漂亮、待過大公司的高手，就能解決問題，卻忽略那些人過去能夠發揮所長，不只因為個人才華，更因為原本公司已經建構了完整的支援體系與治理平衡。
Aaron Tu認為，真正能協助修正企業風險的，往往取決於掌舵者與營運團隊能不能正視組織失衡，提前預判、補足關鍵人才，以及建立讓人才真正進入狀況、發揮能力的制度。
Aaron Tu稱，他作為顧問協助的大多是已經有營運基礎的企業，規模從數億元到百億元都有。即使如此，也還是很常出現助理型組織、兩極化的二代接班安排，以及對外來高階人才不是期待過高，就是放權過快、最後又不得不迅速收回切割的問題。這些客戶缺乏的，往往不只關鍵人才，還有持續建構組織層級配速、支援體系與承接能力的耐性與方法。
這些年走下來，Aaron Tu表示，他也越來越了解，單靠個人魅力、媒體造神與被過度包裝的品牌想像，無法讓一家企業走得長久。他也越來越確信，一家公司如果長期建立在組織失衡、人才耗損與權力失控之上，就不可能持續維持成功。
Aaron Tu坦言，前幾天看到陸學森相關新聞時，他心裡感到非常複雜。但觀察了幾天社會輿論之後，他反而更清楚，真正值得記住的並不是又一個明星創辦人出了事、殞落。真正值得記住的是再耀眼的創業故事、再成功的企業敘事、再被追捧的領導者形象，都不能凌駕於人品、信任、責任與治理之上。
Aaron Tu表示，自己曾經親身在那個系統裡，也曾經為了提早離開與堅持自己對企業長期發展的判斷，付出過重大代價。但那些代價沒有把他困住，反而推動他把判斷磨得更準，把邊界立得更清楚，也讓他更確定自己未來要站在哪裡。
文章最後，Aaron Tu表示，無論是新創團隊、成長型企業，還是已經營運多年、正在面對接班、擴張、派系與治理壓力的公司，他都更想幫助那些真正想把事業做長、對得起投資人、員工與合作夥伴信任、把價值做實的企業與創辦人，少走一些原本可以避免的彎路，少犯一些被掌聲、資本與表象成功掩蓋的風險。這是他對自己走過那段歷史，留下的一次正式交代。
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