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永佳捷董事長許作名日前發表「台灣資本1949~台商學」新書，12日參加由KPMG安侯建業家族辦公室舉辦的「傳承挑戰：家族企業經營權的博弈」研討會。（業者提供）
〔記者林菁樺／台北報導〕家族企業上市櫃公司要避免引爆經營權大戰，電梯廠永佳捷董事長許作名指出，只有提高自身股權以防止「野蠻人覬覦」，回憶永大電梯被日立製作所併購下市的關鍵，他坦言想起來還會「心痛」與「遺憾」。
許作名日前發表「台灣資本1949~台商學」，於今（12日）參加由KPMG安侯建業家族辦公室舉辦的「傳承挑戰：家族企業經營權的博弈」研討會，以過來人身分揭開前永大經營權之爭的重要啟示，該書有詳細記載並彙整其他國際知名家族傳承失敗與成功案例，成為商界推薦的教課書之一。
許作名是將永大電梯從台灣在地品牌，衝向全球前十大的關鍵人物之一，卻引來包括奧的斯（美商Otis）、迅達（瑞士Schindler）、日商日立（Hitachi）等「國際大企」覬覦，家族領導人的忌憚，以致誘發後續的家族內鬨與經營權大戰的戲碼。
許作名談到，日立併購永大能讓日立除了在中國市占率一舉超越勁敵奧的斯OTIS、芬蘭通力KONE外，更可能在全球擠進前三。而作為公司派，永大營收破百億，市佔又是全台第一，本應全力抵擋收購者，但因創始家族持股偏低、僅有約4.3%，選擇與日立結盟全數將股票賣出；而作為股東派的許作名，在寶佳機構的力挺下，抵擋日立收購，以求保住家族企業，盼不被外資併購。
包括永大、東元、大同、泰山或是長榮等經營權大戰已成為商界或學界熱門討論的案例。許作名認為，家族企業的傳承核心大事首重財產繼承與分配，其次才是家族企業誰來治理。他以BMW 家族成功為例，強調所有權與經營權應分離。
至於家族企業治理機制，他認為，應效法歐美許多百年家族大企業集團的作法，建立家族憲法、成立家族辦公室並且避免股權分散與訂立信託契約。
許作名有感：企業第一代都是超人、能力與膽識過人的冒險家，其成功還有其機運的成份。但第二代往往為了要證明自己比上一代強，繼承演出而荒腔走板，甚至垮台在所多有。
他分析，家族企業傳承要看「意願」與「能力」，且二代與創業第一代時空背景已然不同，沒有可比性，不需要証明什麼。根據過往學界與專家統計數據顯示，比起傳承給二代、三代，交給專業經理人經營的公司反而更賺錢，若家族要避免失去所有權，則要重視家族成員的財務紀律、家族成員從小的教育養成，而家族辦公室在董事會上，更須重視監督治理公司的運營。
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