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記者王珮華／專題報導
資訊通路倒閉風從2000年以來就沒斷過，千禧年前的過度消費與千禧年後的消費遲滯，讓通路哀鴻遍野，反觀聯強不僅營收年年成長，在資訊產品價格快速下滑的近十年，更是年年獲利，聯強的多品牌代理策略，為聯強打下永續經營的穩固基礎，而取送維修的效率，則成為聯強優勢競爭力的關鍵。
多品牌代理 分散風險
聯強是在1988年，由神通集團旗下聯通電子與英國萊克士集團（Lex Service）合資成立，早期以電子元件代理起家，但因半導體元件通路商過度仰賴少數客戶與上游原廠，一旦客戶成為原廠的直接客戶，聯強就得蒙受重大的營收流失，為分散風險，聯強堅持以多品牌代理策略，跨足資訊通路。
「多品牌代理策略讓客戶增加，有效率的服務吸引更多客戶，客戶增加創造規模經濟，有助於爭取更多的代理權」，這就是杜書伍稱之為通路的善性循環。不過，多品牌代理的好處大家都知道，但真正在同類產品中，提供客戶多種品牌選擇的過程，卻走得格外艱辛。
300多品牌 一手掌握
礙於知名品牌之間的競爭關係，原廠多不願選擇競爭對手的代理商代理自家產品，導致代理商只能銷售單一品牌同類產品。聯強是最早將愛普生（EPSON）印表機引進台灣的代理商，因應愛普生將代理權授權給多家業者，聯強也計畫引進他牌印表機，但此舉卻引起愛普生反彈，揚言收回代理權。
愛普生對聯強而言，代表的是1年2億元的營收，佔當時聯強電腦週邊部門的8成，放棄代理的代價不小，但若屈服固守既有代理，則形同放棄多品牌代理策略。幾經考慮後，聯強忍痛割捨愛普生代理權，另外引進松下、富士通、惠普印表機，彌補愛普生印表機營收，也正式踏上多品牌代理之路。
聯強的多品牌代理策略，在堅守中立與經濟規模效應下開花結果，聯強目前銷售的品牌高達300多個，產品品項則多達5000項，不僅在商場上拚得你死我活的競爭品牌，都願意將疑慮擺一邊，把產品放在聯強的通路上銷售，就連聯強日後自創「Lemel」品牌產品，也沒聽說有競爭對手因此收回代理。
扛下維修 增加滿意度
與聯強的多品牌代理策略相輔相成的，是快速取送維修服務。過去資訊產品故障，多由經銷商維修，但經銷商普遍缺乏維修資源，自己無法修理時，還要向原廠或配銷商收送待修品，維修曠日廢時，看在杜書伍眼裡，維修應由類似聯強的配銷商來負責，解決經銷商零件庫存不足與維修過程冗長的問題。
杜書伍指出，下游經銷商缺乏規模，因應維修所備零件難免有所不足，若零件庫存水位高，又會形成資金積壓，一旦經銷商無法修理，則須將待修品送回配銷商，修完之後再請人取回，無論所需時間或耗費成本，對經銷商都是很大的負擔。
聯強一肩挑起維修與配送工作，投入龐大資源成立維修團隊，搭配自建的物流系統，提供經銷商少量、多樣、即時的配送服務。「即使客戶訂一盒磁碟片也願意送」，杜書伍回憶，聯強自建物流體系的第一年，成本是委外物流的3倍，2年後，客戶增加，規模經濟顯現，運送成本已與委外物流相同，4年後更只有委外成本的一半。
現在聯強的維修人力達700人，在庫手機零件隨時備料500個機種，共8000種零件，光零件庫存就達6億元。此外，聯強的120輛物流車隊，每天在縝密規劃的路線上分區巡迴，以目前的規模看來，對任一個經銷商來說，都是不可能的任務。
「解決客戶的困難，就容易得到客戶的認同」，儘管自建物流系統，一開始每輛物流車載貨量只有2、3成，但杜書伍堅信，解決經銷商最頭痛的維修與庫存問題，提高送貨與維修取送效率，可大幅減少庫存跌價損失，增加消費者滿意度，對所有經銷商都有好處。
效率提升 賺管理的錢
資訊商品微利時代來臨，商品單價下滑，營業額減少，通路不敵低毛利與高營運成本，紛紛不支倒地，「聯強的專長在效率的提升，賺管理的錢」，杜書伍解釋。
資訊產品規格多樣化，庫存管理相對複雜，而「今天送修，後天取件」的維修效率，更是競爭者所難企及。在聯強強大的資訊管理系統以簡御繁下，1994年起聯強的營運費用就低於業界平均，至今更是維持在3.3%的低水準，成為微利時代獲利的保證。
策略正確 開業界先河
聯強從前身聯通電子起，屹立資訊通路20餘年，創造了台灣資訊通路許多的第一次，包括引進台灣第一顆微處理器，率先引進晶片組，首次整合386電腦組件供製造廠組裝，最先打破競爭品牌不同時代理的行規。聯強的穩健成長，充分證明正確的策略是企業永續經營的保證。
品牌推手／想買跑車賞自己 卻因理性而作罷
記者王珮華／專題報導
資訊業走向微利時代，聯強以其高度精密的服務效率，多年來依然保有3%以上的營益率，與聯強國際總經理杜書伍講求細節、謹慎保守的人格特質不無關係。他念玆在玆的是「分散風險」，掛在嘴邊的則是「成本效益」，即使為了犒賞自己想買輛跑車，也不敵理性分析而作罷。
杜書伍為聯強灌輸多品牌與快速維修服務的創新觀念，有一大部分來自於個性中的「不安全感」，因為多品牌，才不致受制於單一原廠或客戶；將快速維修工作從經銷商攬到配銷商身上，提升資訊配銷商的附加價值，也塑造競爭者搶不走的優勢。
生活講究成本效益
在極度競爭的資訊通路業者中，杜書伍的謹慎穩重令人印象深刻，面對媒體詢問，他常慎思沈吟後才滔滔不絕。杜書伍承認，就算在日常生活上，成本效益也是他最先想到的問題。他回憶，50歲生日那年想買輛跑車慰勞自己，考慮了1個月決定放棄，只因為「不想當車奴」。
杜書伍自忖，平常工作有座車、司機，跑車的使用率不高，要開車還得大清早，避開交通尖峰時間到高速公路去開。因為是名貴跑車，保養、停車都得大費周章，「到頭來，到底是你開車，還是車開你都不知道」。
怕耗成本不換工作
而杜書伍30年沒換工作，也是成本效益觀念的具體展現，杜書伍認為，每換一個工作，文化不同、工作內容不同，還要建立與同仁的默契，都要花時間，對個人是種耗損；同一環境之下，經驗歷練都能夠累積，只有選錯公司，才該換工作。
女兒精算 老爸窩心
潛移默化下，杜書伍的女兒也有乃父精打細算之風。杜書伍說，女兒最近負笈加拿大，因為當地行動電話收、發話方都要付費，體貼的女兒為節省電話費，第一次打電話回家就要求老爸在電話減價時段打電話，讓杜書伍驚訝中也有些安慰。
不僅如此，杜書伍聽女兒提到正在研究各家電話公司的國際電話卡費率，堅持要找出最省錢的方案，杜書伍告訴她，「妳的時間也很寶貴啊！」女兒卻正色回答，「要看長遠一點，況且我的時間很多啊！」杜書伍想到有女如己，笑意更深更濃了。
服務取代價格戰 擦亮自家金招牌
記者王珮華／專題報導
不直接面對消費大眾的配銷商也需要品牌嗎？聯強國際就打破這樣的迷思。
在台灣，超過一半的手機是從聯強銷售出去的，而在全世界，聯強則是營收破千億元的前三大資訊通路，甚至一般民眾也知道「連小偷都愛聯強貨」，聯強的品牌形象成功穿透下游經銷體系，深植大眾心中。
「資訊產品日益標準化，但銷售通路卻走向多元化，如何凸顯我們的價值？只有靠服務、靠品牌」，聯強國際總經理杜書伍表示，在資訊產業鏈中，通路通常是隱性的，售後服務讓通路得以顯性化，進而支撐起品牌背後的價值。
從經銷商建立口碑
杜書伍將「名牌可以賣得比較貴」的概念，轉化為「相同價格，服務更好（same price excellent service）」的策略，希望以具效率的營運，帶來低成本的效益，在價格一樣的情況下，公司獲利自然較競爭對手佳。
發展業內品牌是聯強品牌化的第一步，杜書伍解釋，聯強自建物流體系，鼓勵經銷商「賣多少就補多少」，將訂貨、送貨時間縮到半天，經銷商體驗到即時送貨、庫存降低的好處，口耳相傳下，不花大筆廣告費就可建立業內品牌。
向下滲透到消費者
下一步，則希望品牌口碑由經銷商擴及消費者。聯強以快速維修為訴求，透過消費者送修商品，親身體驗快速維修的便利，提升對聯強產品的接受度。但光靠口碑，畢竟範圍太窄，聯強自1997年起，多次推出媒體廣告，憑著過去建立的品牌基礎，知名度快速擴大。
聯強第一波廣告打出「今晚送修，後天取件」，迎合消費者的生活型態，同時強調維修的效率；2000年針對手機使用者，喊出「2年保固，快速維修」，杜書伍解釋，原廠僅提供1年保固，聯強再加1年，果然曝光率大增。
小偷也愛 打響聯強貨
「服務業的產品無法一言以蔽之，於是從自身品牌的價值來發想」，杜書伍談起「小偷最愛偷聯強貨」廣告指出，是在一次與經銷商聊天的機會中，偶然得知因為聯強貨有保固，任何人買了都會提供維修，所以聯強貨的市場行情比較好，廣告播出後，「聯強貨」甚至成了專有名詞。
聯強的企業識別標誌是M與W，上頭的M象徵連結原廠與客戶的橋樑，下方的W則是水中倒影，3層不同色彩代表產品規劃、市場行銷與技術支援， 也是其營運的根基。對於企業文化強調厚積而薄發的聯強而言，品牌就像是奔向馬拉松終點的最後一碼，穩健踏實。
跨足全球 作世界的生意
「台灣人口外移，整個資訊消費市場正在縮小中」，杜書伍指出，台灣約有150萬人外移中國，其中又以中產階級居多，而資訊產品的主要消費族群也是中產階級，國內資訊市場的危機逐漸形成，為擴大市場，聯強早在1994年就跨足海外市場，作世界的生意。
杜書伍分析，大部分的通路商都無法有效管理多品牌，導致通路階層太長，規模經濟無法凸顯，聯強把在台灣運作成功的資訊管理系統與物流運籌模式，移植到海外市場，目前聯強已成為泰國第一大，中國、澳洲與印度第二大與美國第三大資訊配銷商，成績斐然。 （記者王珮華）
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