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記者陳麗珠╱專訪
繼成功改造一些國營企業，並重塑土地銀行體質之後，台銀董事長呂桔誠（見圖，記者陳麗珠攝）上任才短短5個多月，採取「以色列軍官」帶軍隊的方式，親自帶頭衝業績，再身兼Coach（教練）及Leader（領導者）雙重角色，設定目標，指導員工執行五大企業化策略，台銀員工不僅拾回國家行庫員工應有的尊嚴及信心，業績大放異彩，3年來，持續萎縮的放款餘額已止跌回升，並在五個月內成長1100多億元！帶人帶心的企業化經營策略，讓台銀像隻剛剛甦醒的獅子，誰也不敢再輕視國營行庫員工的能耐。
台銀董事長呂桔誠在接受本報專訪時指出，今年6月28日完成交接典禮後，隔天就開始瞭解各部室業務概況。他還對朋友說，一握到台銀同仁的手，就知道「這家銀行有可為」！
這個觀點，引來家人及朋友的好奇，呂桔誠解釋說，因為「從台銀同仁眼中看到了期盼改革的眼神」。
雙Ｂ思維 創造價值
呂桔誠說，台銀在3年內放款減少了3000多億元，為了提振行員的信心，他提出「雙B思維」，主張台銀應扮演Bank（銀行）及Business（企業）的角色，而不是Bureau（官僚機構）！
也就是說，銀行必須與客戶共同成長，彼此創造價值及利潤，當個Banker（銀行家）及Businessman（企業家）。
台銀員工幾乎都是第一志願考進來，非常聰穎，當然清楚從此以後的角色，並非僅僅只是行政幕僚，而是要當Banker。
為了讓台銀員工瞭解企業化經營必要性，呂桔誠在7月1日聽完審查部的報告後，隨即向員工說明，審查部不應該只是個「踩煞車」的部室，同時也應具備「順利行車」的能力，應該秉持「選擇可承擔的風險」，而不是以「拒絕風險的承擔」態度，審查各項授信案件。他並當場宣布年度放款目標，全行員工必須在半年內將放款餘額淨增加1000億元。
呂桔誠不諱言指出，台銀原先的存放比率偏低，高達2兆多的存款，放款餘額卻僅1兆多，存放比約54%，這還是在外幣放款挹注下，才讓存放比數字攀升一點，處境甚為艱難，等於以1.4%、1.5%定存利率支付利息，卻只能用1%左右的利率拆出資金或購買票券，做的盡是虧錢生意。
不過，呂桔誠也瞭解長期處於僵化體制，加上內部和諧度不足，在行員或許不願擔負風險的情況下，業務推動一定會受到阻礙，於是，想出了「以色列軍官」帶軍隊方式，領導者不是在後面喊衝，而是要帶頭出去衝業績！
因此，呂桔誠便領著副總、經理等主管，走出大門去拜訪客戶，加上每週盯緊各項業務數據，隨時檢討、隨時調整策略，漸漸的，員工的能量也被激發出來。
5I5S 激發能量
同時，呂桔誠的5I策略及5S組織文化，不僅讓台銀員工業績潛能大大展現，內部企業文化明顯改善，同事之間的關係變得較和諧，昔日「黑函滿天飛」不復存在，相對的，員工透過e-mali寄到董事長私人信箱的郵件，盡是有建設性的意見，將原來用於內耗的精力轉換為改革的能量。
呂桔誠的5I就是Inherited Business（鞏固既有業務）、Institutional Banking（進攻企業金融）、Individual Banking（衝刺個人金融）、International Banking（擴張國際金融）、Innovated Business（開發創新業務），貼心的董事長瞭解改造對員工造成的壓力，還將5I個別設計了五種不同的動物。
其中，既有業務以穩健「大象」為代表，踏踏實實地維護市場領域﹔企業金融則是可以俯視全局瞭解風險及快速攫取獵物的「老鷹」﹔個人金融則因商品已經標準化，如同「公牛」，只要一點火就負責往前衝即可﹔國際金融最需要建立綿密的網絡及友善明智的同業與客戶關係，像「海豚」一般﹔至於創新業務像啥呢，就像猴子似的，由剛開始Copycat似學習奠定基礎，再由此展現創新研發能力，有趣吧﹗
再來說說5S吧，就是重塑企業新文化，包括精省的組織，簡明的目標、簡要有效的決策流程、簡明易懂的經營策略、單純和諧的內部關係。
呂桔誠解釋，官僚組織最常發現現象，就是遭逢問題時先設個新組織來解決問題，最後呢，該組織本身也逐漸成為問題一環。
帶人帶心 會議減少
所以，他一到台銀，就先將原有的40幾個委員會、小組，大幅縮編20%，刪除不必要的委員會，會議數量及時間都會縮減，人力與時間也可用在需要的地方。
但是，深信帶人要帶心呂桔誠，可並不是先砍別人的委員會或人力，而是從自己做起，董事會秘書室先減三個人再說，以往每個月由董事長主持的行務會報，因為常與總經理主持業務會報有所重複，遂將行務會議改為3個月一次，一年就少了8次會議。
有了業績、有了企業文化重塑計劃，呂桔誠還想了辦法提高員工的信心，現在董事會開會可沒有書面資料了，經理人必須自備NB（筆記型電腦），來開會只發一片光碟片，進行相關討論。
由於與會主管必須自行處理開會事宜，勢必要瞭解電腦操作，許多經理級的主管，現在已經學會如何使用NB。透過此一機制，讓台銀成為一個學習型的機構，讓員工瞭解自己跟得上時代，自信也提升了許多。
台銀「腦內革命」還不只如此，呂桔誠總是以教練身份耐心教導員工，訂定目標、指導方向。
例如，台銀許多經理人並不清楚自己銀行的產品有多少種，於是，日前新推出房貸促銷方案時，呂桔誠便藉此告訴總行員工，「分行應該是總行的客戶」，總行應該在產品推出時，同步向各分行說明相關細節。
有了這樣的督促，果然成績斐然，「菁英房貸專案」每天幾乎都增加一億元以上的業績，目前專案放款餘額已經達到40億元，呂桔誠很客氣地將功勞歸於所有努力工作的同仁。
呂桔誠是一個明快果斷的管理者，面對問題多採取當機立斷的處置方式，不拖泥帶水，正面鼓勵多了，負面指責少了，台銀業績逐步攀升，市場競爭力也跟著增加，如此一來，也提振了員工工作的快樂感，認同台銀是一個有希望的職場。
以往，國家行庫常常讓外界指責，是一個效率不彰、牛步化、沒有效率的機構。然而，經過呂桔誠與同仁的努力，恢復了國家行庫員工的尊嚴，員工漾著笑容的臉上與冬陽相輝映，讓人相信台銀是一個正在向上提升的金融機構。
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