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旭榮二代黃冠華看好公司未來營運展望，強調將攜手供應鏈與時俱進。（記者方韋傑攝）
〔記者方韋傑／台北報導〕旭榮集團創立至今已邁入第50年，年營收達300億元、員工規模逾萬人，擁有從針織布、染整到成衣一貫化製造能力，是台灣機能布料與成衣整合的重要出口品牌。儘管擁有上市櫃的財務與營運條件，公司二代黃冠華卻始終堅持不上市，「我們選擇承擔壓力，不將風險轉嫁市場，這是一種戰略選擇。」
黃冠華指出，自己研究過荷蘭、美國與日本等資本市場制度，認為上市公司雖能取得資本財，但也容易被短線績效與市場預期綁架。「我選擇的是賺管理財，而不是資本財。資本市場給的誘惑就像快錢，一旦走上那條路，就很難回頭了」，選擇不上市，公司得以維持內部文化純度與經營節奏，擁有更多的決策彈性與長期思維。
對於企業傳承，黃冠華則倡議「共治」文化，認為接班制度過於殘酷，容易淪為權益的分配與鬥爭。他說，旭榮不是家族企業，而是「企業家族」，讓願意一起努力的人共治共營，才是推動企業永續的根本，「父執輩認為，公司該分錢給誰？不是看誰買進股票，而是誰真的在公司裡拚命。」
面對美國主導的關稅政策變化，黃冠華坦言，紡織業處於供應鏈前段，與品牌間的深度整合決定了能否應變。他分析，若加徵關稅在10%以內，大多數供應商可透過價值分配談判消化成本；但一旦超過20%，就會牽動整條供應鏈的結構重組。「我跟品牌端的研發、管理系統是深度捆綁的，一塊兩毛的價差已經影響不了關鍵供應商的地位。」
黃冠華說，目前品牌方如Nike、Adidas早已建構成熟的ERP級供應鏈架構，加徵關稅不僅僅是成本問題，更是整體生態系的調整。旭榮早與品牌方針對各製造基地的配置討論彈性配套，必要時能快速調整供應來源或降低單一地區比重。
談及全球製造布局，黃冠華強調，「我們不是把雞蛋放在一個籃子，而是讓整條供應鏈在三大洲之間轉動」，目前旭榮在台灣、中國、越南、柬埔寨、美國與非洲肯亞等地設有製造據點，其中非洲更成為集團成衣製造的主力基地。受惠於肯亞、賴索托等地的營運在20世紀中葉曾歷經罷工、暴動，旭榮得以完整建立多層次應變系統，能在最短時間內恢復生產。
展望未來，旭榮計畫持續深耕台灣技術研發基地，同時以東南亞與非洲作為彈性製造樞紐，進一步推進至中東、印度等新興市場。黃冠華認為，「只要人類還穿衣服，這個產業就不會消失。我們不求亮麗，但會在看不見的地方撐起價值鏈。」
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