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台達電董事長海英俊（左）獲工研院授證新科院士。（記者洪友芳攝）
〔記者洪友芳／新竹報導〕50歲，是人生漸趨安穩的年紀，但對台達電董事長、今獲工研院授證院士的海英俊來說，卻是職涯轉彎的重要時刻。他從做了半輩子的金融界轉入電子業，一路帶領台達電成長，市值衝上新台幣逾7千億元大關，排名台股第6名，也成為新世代綠能科技和能源解決方案的領導廠商，他也兩度獲得國際知名財經媒體CNBC「亞洲商業領袖獎」，可說台灣企業第一人。
令人意外的是，海英俊這位金融、電子兩大領域的專業經理人，大學念的是台大社會系，70年代還曾參與釣魚台抗爭活動。畢業後，海英俊負笈美國，繼續攻讀社會學碩士，他形容那是一段極為扎實的苦讀歲月，小小研究室堆滿原文書，後來發現社會學太過理論抽象，於是轉換專業，念起務實的管理學。
學成後，海英俊踏入金融圈，歷經花旗銀行、摩根大通、雷曼兄弟和奇異資融（GE Capital）台灣區總經理，還曾在美國華爾街歷練過，深厚的財務背景，讓他受邀到台達電子擔任監察人。每次開會前後，台達電創辦人鄭崇華總是花非常多時間向他介紹產品。他開始對臺灣正蓬勃發展的電子業感興趣，1999年那年，海英俊正式加入台達電。
初入台達電子，海英俊沒有科技背景，他用最簡單也最實際的方式了解公司運作，那就是多聽、多看、多學習。沒多久，他便參與台達的策略規劃，2004年接任台達電子副董事長暨執行長，2012年鄭崇華便正式將董事長的棒子交給他。
海英俊的跨領域背景，為台達電注入不一樣的管理思維。起初他發揮財務專長，重新梳理公司的轉投資方向，退出與本業不相關的投資事業，改善公司體質。這讓台達電後來能專注於電源供應器本業，並成功將技術延伸至綠能、節能等相關產品。
金融出身的海英俊，也為台達電導入數字化管理。他觀察，科技人喜歡挑戰，常投入技術門檻高的東西，雖然成就感很高，但卻不一定有利潤，有了數字做基礎，大家就會清楚研發目標，「台達電每年要花營收8%做研發，假如賺的錢不夠，就沒有經費支撐下一代的研發。」
海英俊也利用過去的外商經驗，讓公司更加制度化。首先，釐清每一部門的「角色與責任」（Role & Responsibility；R&R），從事業群、業務線、區域到工廠，由上至下，每個人都清楚自己的目標和任務，出了問題也能找到當責單位。
接著建立公司的團隊精神，海英俊強調：「不是所有事情都聽我的。要改變行為，就從對話開始。」像是鼓勵大家合作，就獎勵團隊合作的人；想提升品質，就讓品質變成所有人的關鍵績效指標（KPI），藉由一點一滴的對話改變，最後形塑為公司文化。
他也為台達電導入更加系統性的長期策略規劃，每年都提出未來十年計畫。海英俊透露，這個策略規劃對台達電扮演重要角色，每年從2、3月就開始準備，到了5月會用整整一週，密集舉行幾10場會議，從公司、事業群、區域到工廠，各有各的計畫，所有董事都要全程參與，「全台灣大概沒有1個公司，外部董事要全程參與策略規劃會議！」這為台達電子拍板了許多重要決策，比如搶進電動車市場，目前全球前20大車廠，就有14家是台達電子的客戶。
策略是長期方向，但管理卻是滾動式檢討，每月定期開會，如果業務情勢不對，就趕快喊停。像是2004年台達電切入太陽能電池，成立旺能光電，起初1年就賺錢，後來中國崛起，市場不再，便與新日光合併。如此具有彈性的管理風格，讓台達電營運屢創佳績，市值從2001年的新台幣388億元，一路攀升至逾7000億元。
面對氣候危機和ESG議題，海英俊認為，「企業身為全球一分子，必須嚴肅看待，這是生死存亡的問題，不是以前CSR做好事的想法。」企業一定要面對現實、正視問題，接著盤點自身的碳足跡，找到節能減碳的方法，工研院也有豐富的資料庫，可以協助業界好好運用。
一直以來，台達電和工研院的關係非常密切，一開始切入太陽能，就是和工研院合作，攤開工研院2030技術策略與藍圖，許多方向也和台達電不謀而合，尤其在永續環境的議題上。這位跨域經營者，仍將以長遠眼光，讓台灣的淨零轉型走出全新道路。
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