粉絲團
華航董事長何煖軒說明經營原則與策略。（記者方賓照攝）
記者 魏錫賓／專訪
華航已經不一樣了。2002年之前幾次空難重挫華航，當時年繳保費達到20億元左右，還擔心沒有保險公司願意承保，但2017年不僅繳出傲人的營運成績，保費並已降低至最高點的10分之1以下。華航董事長何煖軒受訪時說出他經營華航的基本理念，「航空業是特許行業，安全是華航的生命，紀律沒有打折扣的空間；而企業也要獲利才能存活，不合理的狀況絕對明快處理，當做即做」。
困境中上任 逆轉華航營運
在2016年6月24日華航大罷工日上任，何煖軒於爭議聲中接下燙手山芋時，也面臨當年第2季業績衰退及子公司台灣虎航連續虧損的窘境，在內外交迫下，勉強編製出2017年的內部預算。華航資深副總張志潔指出，當時狀況真的不好，預期獲利都很困難。然而，華航2017年不僅創造了盈餘，而且遠高出預期。
何煖軒將功勞歸諸所有員工的共同努力，但這一年半的時間，除了見諸報端的勞資糾紛，華航全面調整航線、解決台灣虎航問題，並重新打造了服務形象，幾個關鍵決策，也促成華航獲利高飛。強調授權、負責重要決策的何煖軒說，主要問題都處理了，華航將新一年會步入再成長期，今年華航營運將「海闊天空」。
安全不打折 打好根基
何煖軒的自信，來自華航體質的改變，他以一個故事說明自己堅持的紀律。在2005年4月25日日本有一列西日本旅客鐵道快速電車脫軌，造成107人死亡、562人受傷的重大事件，原因是重視準時到站的日本電車駕駛員，為了趕時間而在一個轉彎處超速。當時何煖軒擔任交通部次長，主持由台鐵局長至交通部的記者說明會，記者問到台鐵會否發生類似事件，結果大家說一定不會發生，因為以往台鐵駕駛普遍缺乏榮譽感，列車從未準時過。
「一家企業被認定如此，就完蛋了」，何煖軒認為，一個事業體被貼上這樣的標籤，很難有翻身機會，所以他到華航後，在安全方面絕不妥協，就是因了解形象才是航空業的最大資產，「在那個位置就要扮演那個角色，尤其是改革，即使有反彈也不能退縮」。
即使該硬則硬，但何煖軒並非完全無法溝通。在大罷工時進入華航，何煖軒說他處理問題的方式很明確，一定要堅持原則，並穩住根基。他說，「再賺錢不難，但根基垮掉就完了」，尤其是人的爭執，一定儘量疏導，雖然最後付出一些代價，但重新整理過就能賺錢。只要擦亮招牌，一時的問題終將過去。因此，他當初答應了工會的大部分要求。
調整航線 助營收創新高
安內才能攘外，安定員工心情後，才能擬定策略對外競爭。華航2017年營收超過1,500億元，創下歷史新高，獲利也遠高於預期，除了大環境因素，主要原因是重整航線及與航空同業的策略聯盟。何煖軒指出，他要求一條條重新檢討航線，沒有附加利益就停飛，並減去紅眼班機等不合理的航線，將航網調整至最適程度，且配合重整內部組織，縮小至合理的範圍，以降低人事成本。
參與決策的張志潔指出，華航在2016年底將二條歐洲航線改為直飛，除了提升品質外，過去台北往阿姆斯特丹班機原中停泰國曼谷，經常虧錢，但直飛後一路獲利，載客率從未低於8成，另一條中停印度德里往羅馬的航線，在直飛後也有同樣效果，現在五個歐洲航點都以新機直飛，全部獲利；2017年也停止北高接駁線、台北─東京─夏威夷、煙台、合肥及烏魯木齊等長期虧損航線的營運，使獲利穩穩入袋，而過去為衝刺營收的紅眼班機，也在減少。
航網建立不能只靠自己，為了組成合作聯盟，何煖軒形容自己幾乎跑遍全世界尋求合作機會，採取有錢大家賺、大小聯盟一起打的策略，如今與亞、美及歐洲不少航空公司均組成聯盟，使華航觸角更寬廣，更有利於開拓業務，許多航空公司也使用華航的機位，形成互利局面。
拿回經營權 台灣虎航起死回生
在改變營運體質的同時，擁有子公司台灣虎航及華信的華航，也思考如何區隔服務客群，不過，發現還必須解決台灣虎航的原有問題。何煖軒指出，台灣虎航資本20億元，但累積虧損竟達15億元，在他擔任董事長後發現最初根本就是簽下「不平等條約」，「很不可思議」，華航投資90%股份，卻未拿到主導權，所有決策都要經新加坡欣豐虎航同意，「等於拿錢給別人玩，而且對方不必負成敗責任，若有虧損要由華航彌補，天下沒見過這種事」。
何煖軒說，華航的指揮系統既然無法下達到台灣虎航，因此內部決定不是讓台灣虎航收攤，就是新加坡派的人要撤離。在談判後欣豐虎航同意撤出，由華航買回股權，在去年1月1日成為100%持股的子公司，華航也開始挹注業務，提供顧客需求的協助、將大飛機租給台灣虎航，使其調度更靈活，終於起死回生，去年賺了5億多元。
拉開與低成本航空區隔 母子公司均獲利
解決台灣虎航的策略問題，同時要做出市場區隔，面對低成本航空的競爭，華航主動調高托運行李重量，並調整經濟艙餐點。張志潔指出，在機場的報到櫃台時常會見到乘客與服務人員為行李超重爭執，因此2016年7月15日起，華航調整行李托運重量，經濟艙最高由20公斤調升至30公斤，並調降行李逾重的費用；即使去年原預算數字不佳，仍然投入資金改善經濟艙的餐飲，積極拉開與低成本航空的服務差距。
張志潔認為何煖軒的策略很明確，就是要做為市場領導者，做出與低成本航空的區隔，因此在這些小事情的背後，是經營策略的實現；其實也因為華航帶動，其他航空跟進，而區隔出不同的顧客群，使台灣虎航也能專心經營自己的客群。
加強服務 希望業績更上一層
雖然2017年的最後成績亮麗，但何煖軒坦承，2016年10月編製2017年預算時壓力很大，除了景氣不確定外，打消舊飛機就要40餘億元，本是最難過的一年，第一版預算甚至是赤字，沒有想過要賺錢只想解決陳舊的老問題，建立永續經營的根基；但「今年不一樣了」，他說，除了依然堅守安全原則，還要繼續加強服務。
何煖軒說，服務是態度的問題，就是要以客為尊，他帶頭要求同仁搭乘自家飛機要坐最後一排，若是經濟艙則要坐在中排以後。最近旅遊雜誌評比，華航已名列前茅，他因此常常鼓勵同仁，就是要做到台灣最好最大的公司。
年終獎金爭議 按照合約辦理
雖然何煖軒認為有八、九成員工支持公司的決定，但仍可看到華航勞資問題成為社會事件，近日並有空服員抗議年終獎金過低。何煖軒表示，這一年多來，可以說小事不斷，但大事沒有，員工有異議，都會儘量溝通，使同仁了解公司的經營方向及苦心，以寬容態度面對員工的抗爭，只是航空業是特許行業，有紀律及飛安要求，這一點不能打折扣，先前華航處分員工，都有所本。
有關空服員年終獎金及薪資福利問題，何煖軒說，華航的薪水是台灣航空公司中最高的，出境的空服員加給合計月薪8萬元起跳，華航當然會照顧員工，使他們安居樂業，但要有限度，不能影響公司經營，過去有些知名的航空公司也倒閉，公司不在，一切免談。張志潔認為何煖軒長期在公務體系服務，因此非常重視紀律與合約精神，員工獎金有清楚協議，依稅前盈餘比例發放，沒有討價還價空間。
空運業業績與經濟景氣息息相關，去年成績亮眼，今年狀況如何？張志潔指出，在貨運部分，華航有全球業務管理組織，主要市場分北美、東南亞、東北亞、兩岸及歐洲等五大區塊，第一季雖是傳統淡季，但目前看起來今年應可期待，尤其是出口及東南亞、中國經濟表現不錯，整體來看相當樂觀；客運方面的供需，則算是處於均衡狀態，也不錯。貨客都會好，唯一擔心的是油價的波動。
在罷工中上任的何煖軒，即使在空服員爭取年終獎金的爭議中，依然很有自信地說，「華航去年是兩位數成長，2018不會比2017年差」。
一手掌握經濟脈動 點我訂閱自由財經Youtube頻道
不用抽 不用搶 現在用APP看新聞 保證天天中獎 點我下載APP 按我看活動辦法
